"Ella era una persona con mucho ímpetu, la más experimentada y con el conocimiento absoluto de lo que había sucedido desde el comienzo del proyecto.
Todos dependían de ella para todo, por eso, cuando recibió una oferta de trabajo en otra compañía, la gerencia decidió tratar de retenerla y hacer una contraoferta, pero no funcionó y ella se fue."
¿Y saben lo que pasó?
El desempeño del departamento total aumentó, ya que cuando una persona se vuelve indispensable en realidad frena a todos los demás, y esto lo vi de nuevo en otras empresas y áreas.
Me di cuenta que los líderes que se hacen indispensables acumulando información, limitan el potencial de las personas y no permiten que los compañeros de equipo cometan errores y aprendan de ellos, infundiendo miedo para hacerse más poderosos.
En mi labor, estudio todo el tiempo la dinámica de las organizaciones y cuando encuentro a esa persona que se llama indispensable, trato de visualizar cuánto se está reteniendo al equipo y qué tan bien podría estar desempeñándose.
Por supuesto que estos “indispensables” tienen fecha de vencimiento.
Cuando la línea de productos donde trabaja está llegando a su fin, se terminó su proyecto o hay cambios organizacionales que no requieren su acabado conocimiento, su vida laboral está en riesgo, o, no tiene más crecimiento.
Cuando no trabajamos juntos, en realidad mantenemos al equipo, la organización y las personas que nos rodean detrás y nadie gana con esto.
Posteriormente a la salida de un "indispensable", es frecuente pensar o aseverar que fue esa persona la que causó el retraso, o la incapacidad de los grupos o las personas dentro de la organización, pero esta es una responsabilidad compartida con quienes le dieron a esta persona demasiado poder y dejaron de tener el control sobre su accionar o gestión.
Otro problema es cuando el “indispensable” se da cuenta que nos tiene agarrados, amenazando con irse para conseguir prebendas, y esto hace que sea cada vez más difícil trabajar con él, casi hasta el punto de la insubordinación.
Cuando se va alguien así de la organización las cosas pueden ser difíciles por mayor o menor tiempo, pero eventualmente todo se equilibra.
¿Qué pasa si la persona indispensable es un miembro de la familia dueña de la empresa, en un puesto de gestión que contrata y retiene amigos y parientes?
La mayoría de nosotros nos sentiríamos muy frustrados al trabajar allí y la organización podría perder mucho más de lo que cree, manteniendo las cosas como están.
Ahora, ¿creemos que la persona indispensable está frenando a la organización debido a la acumulación de información y la limitación del fracaso, o se debe a que no ha logrado generar cambios en la organización?
Para volverse indispensable, la persona necesariamente ha estado en el rol durante un largo tiempo, posee una gran memoria institucional y puede apegarse a "la forma en que siempre se ha hecho".
Pensamos que, cuando la persona se va, le da al equipo la capacidad de incorporar eficiencias adicionales, y si la persona indispensable hubiese sido un buen gerente habría hecho esos cambios para impulsar al equipo a la eficiencia.
Pero… siempre hay un pero.
¿Y si esa es la cultura de la organización y lo que se premia? ¿Si se adora a los que se ponen todo al hombro y arrastran a otros diciéndole lo que se debe hacer?
Hay muchas empresas con cultura de la loa al súper héroe, que luego se quejan de los indispensables que ellos mismos generan.
En mi experiencia, las personas que anhelan el poder a menudo lo encuentran a través del conocimiento y es en la retención de ese conocimiento que obligan a otros a acudir a ellos y, por lo tanto, a parecer indispensables.
Lo cierto es que, a veces, este "poder" es la única manera que tienen de sentirse dignos o importantes.
Este efecto de "silo" ocurre a menudo entre departamentos y lo he visto con mayor frecuencia en áreas donde el "lenguaje especial" o la jerga, a menudo se convierte en una especie de armadura que usan aquellos que desean acceder a la mesa de gerentes.
Estoy seguro de que la mayoría de nosotros hemos experimentado la misma situación o hemos visto el poder de estas personas.
Lo cierto es que muchas veces los que acumulan información no son promocionados debido a la información que acumulan, y el haber tratado de ser indispensables los encadena al mismo escritorio para siempre.
No olvidemos que aquellos que son "indispensables" son también los objetivos favoritos ya que han demostrado su valía y sus capacidades, por lo que son la primera persona en la que se piensa cuando algo debe hacerse.
Por la misma razón, otros nunca tienen la oportunidad de expandir sus roles o de flexionar sus músculos (intelectuales o de otro tipo), y es por eso que, cuando se despeja el obstáculo, estos pueden lograr mucho más.
La otra cara
Por supuesto que existen líderes indispensables por otras razones.
Un líder en el sentido de artista que nos lleva a donde no sabíamos que podíamos ir, que muestra con el ejemplo cómo debemos comportarnos , que es abierto y honesto, y no necesita tener el título de liderazgo para ser un líder, es otra clase de líder.
Este tipo diferente de “indispensable” es necesario e importante por el valor que da a la organización.
Como líderes debemos recordar la importancia del trabajo en equipo y también del liderazgo frente al acaparamiento, ya que es importante mostrar nuestro valor en una organización, pero también es igualmente importante distribuir conocimientos, información y habilidades en la organización para que funcione de manera eficiente.
A veces, sin embargo, somos nosotros colectivamente quienes identificamos a una persona particularmente capaz a quien, nuevamente, de manera colectiva y acumulativa, le asignamos una gran cantidad de responsabilidades y entonces, por nuestro accionar, esa persona extremadamente capaz, fracasa.
Si hemos desarrollado a aquellos que nos reemplazarán y ellos pueden pararse sobre nuestros hombros, entonces harán cosas aún más grandes que nosotros, pero, lo que dificulta este concepto o proceso, es la inseguridad personal o nuestro sentimiento sobre la continuidad laboral.
Si usamos la inteligencia emocional con nuestra gente, nos cubrirá la espalda y hará todo lo posible por nosotros si la tratamos bien, porque la gente trabaja mejor con un jefe accesible, y no con uno que les infunda miedo.
Si bien esta manera de actuar es intrínsecamente buena, debo agregar que la desafortunada realidad es que existen demasiado entornos y condiciones disfuncionales en los que entrenar al propio reemplazo es un acto fatal para el empleo del que lo hace.
Por esta razón, creo que los líderes somos responsables de crear y apoyar un entorno organizacional (léase cultura) en el que nuestra gente se sienta segura, más aún, ansiosa por mejorarse a sí misma y a su equipo, generando su propio reemplazo, pues, como reza un viejo dicho “No podemos culpar a la semilla si no crece en un terreno infértil”.
¿Y esta idea?
Optimismo: entreno a mi reemplazo y luego paso a un trabajo más alto o mejor.
Pesimismo: entreno a mi reemplazo y me mandan a la banca.
Los líderes debemos asumir algunos riesgos y ser optimistas.
Un líder verdadero y efectivo comprende el valor (para si mismo, así como para la organización) de desarrollar a las personas en su equipo a través de capacitación cruzada, reuniones informativas regulares, comunicación continua, interacción directa y uno a uno con miembros del equipo, etc.
Un líder respetado por lo general no se preocupa ni se siente amenazado por ser reemplazado y reconoce la importancia de "reproducirse a sí mismo", mejorando las habilidades de los demás, con lo que fortalecerá a la organización y aumentará la oportunidad de crecimiento futuro.
Claro que debemos tener cuidado con aquellos que aceptan todas las solicitudes de trabajo debido a la necesidad de parecer que tienen el control, porque, realmente, no le hacen ningún favor a nadie, ya que llegar a estar sobrepasados, se estancan y no tienen tiempo para "compartir información".
Eso puede ser un síntoma de las demandas abrumadoras de su tiempo y no el deseo principal de "acumular información".
Insistamos en que todos los miembros experimentados de la organización compartan sus conocimientos a través de foros, entrenamiento entre pares, escritura de procedimientos en la intranet, tutoría, observación de trabajos, capacitación individualizada de otros, etc.
Esto debería ser una parte obligatoria del trabajo para todo el personal experimentado, especialmente si la palabra “indispensable” aparece como descriptor de esa persona.
Creo que este escenario es muy común en los lugares de trabajo actuales y también he visto cómo la cultura de una empresa puede evitar o minimizar estos escenarios a través de un enfoque abierto que implica mucha formación cruzada y trabajo en equipo.
He trabajado en grandes empresas multinacionales y pequeñas empresas locales y, en las empresas pequeñas, todo el mundo tiene muchas funciones porque es necesario, mientras que, en las grandes empresas, esto es más una rareza y se ven muchos más expertos muy especializados, pero la realidad es que no tiene por qué ser así.
Creo que el establecimiento de metas grupales es una gran parte de la solución.
Si diferentes personas con diferentes sombreros tienen objetivos desalineados, fácilmente caen en la trampa de proteger y acaparar su carga de trabajo y su experiencia.
Cuando los objetivos están bien alineados, se incentiva a todos a trabajar juntos y compartir información, ya que ninguna persona puede lograr los objetivos comunes por sí misma.
Por lo tanto, sé el cambio que quieres lograr y hazte indispensable de la mejor manera.
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