Si la priorización de los proyectos es el Santo Grial de los tomadores de decisiones, entonces, predecir la disponibilidad de recursos para los proyectos lo es para los gerentes de proyecto.
En la mayoría de los proyectos basados en el conocimiento, la incapacidad de estimar con precisión la disponibilidad de los recursos para trabajar en las actividades del proyecto es una causa tan crítica de retrasos como lo es la modificación del alcance, el cambio de los requisitos o la subestimación del esfuerzo de las actividades.
La mayoría de las organizaciones dedicadas fuertemente a proyectos manejan la disponibilidad de recursos según el estilo de sus administradores de recursos y dada la subjetividad de los mismos en este proceso, terminan siendo estimaciones demasiado pesimistas u optimistas.
Con cada administrador de recursos utilizando sus sesgos para estas conjeturas, los errores en la estimación se magnifican considerablemente.
Para poder evolucionar, el siguiente paso es capturar información sobre el tiempo empleado por las personas en hacer tareas, independientemente de si esto se hace en un nivel alto o bajo de granularidad, es decir, más generales o específicas, para poder tener una base de cálculo más certera.
El problema de esto es que, independientemente de si se alienta (o coacciona) a los recursos a hacer el registro a diario, generalmente la información capturada es inexacta porque la gente se olvida de os detalles y rellena para justificar sus horas diarias.
Aquí, en el mejor de los casos, tendremos un registro que es histórico, y por lo tanto, debemos tomarlo con cuidado porque el rendimiento pasado puede no ser indicativo de rendimientos futuros.
La solución ideal es tener enfoque, es decir, hacer que los recursos del proyecto trabajen solo en las actividades del proyecto y tener recursos separados para hacer frente a los procesos operativos y las crisis.
Aquellos que hemos manejado proyectos sabemos que este tipo de separación a menudo es imposible, pero debiéramos esforzarnos para minimizar la multitarea que los recursos muchas veces están obligados a realizar.
Para ello, los gerentes de proyecto no pueden trabajar solos, y no me refiero a contar con la labor de los administradores de recursos, sino a involucrar en esto a los sponsors, al cliente que nos solicita el proyecto y a los usuarios finales del mismo, para que ayuden en tratar de conseguir recursos dedicados.
Y esto no solo afecta a las metodologías de proyecto predictivas, sino también a las ágiles, porque la multitarea de los recursos afectará su producción aún en los cortos periodos constructivos.
De cualquier manera, ante la dura realidad sobre la asignación de recursos, la única táctica viable, si no podemos tenerlos dedicados, es tratar de que los administradores de recursos trabajen sobre la dotación para tener las competencias necesarias multiplicadas y generar así la provisión de recursos alternativos cuando haga falta.
Esto requiere un buen análisis permanente de los conocimientos requeridos y habilidades blandas necesarias en los proyectos, y un fuerte plan de capacitación permanente que rellene los huecos.
Como saben, transformar una utopía en realidad, nunca será gratuito, por lo tanto, a arremangarse y poner manos a la obra, porque hay mucho por hacer.
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