He escrito muchos artículos y he efectuado algunas presentaciones centradas en el tema de reducir los impactos de los cambios en las organizaciones, y de los procesos o la tecnología, en el personal de las mismas.
Un problema muy habitual que percibo con muchos de los clientes con los que he trabajado, es la suposición de que tales cambios no tienen costo ni dolor para el personal afectado, ni para la organización como un todo.
Me es bastante difícil pensar en cualquier iniciativa de cambio estratégico en la que haya estado involucrado de alguna manera, o que haya presenciado, que no haya dejado una carnicería a su paso.
El enfoque del liderazgo en este asunto debe estar en minimizar o controlar proactivamente el daño, pero no en intentar crear un paraíso donde nadie salga lastimado.
Si se hace esto, definitivamente no se está implementando el cambio, se está tratando de mantener el statu quo o de satisfacer a todas las partes involucradas con sus requerimientos. Algo imposible de hacer, aún sin tratar de cambiar las cosas.
Esta ilusión, de que el cambio se produce sin costo, es peligrosa porque genera expectativas que no serán cumplidas, intensiones que no llegarán a buen puerto, mal relacionamiento entre quien solicita y el encargado de hacer la tarea y una total desilusión con el proceso.
Cuando necesitamos cambiar nuestros procesos y prácticas significativamente, tendremos que aceptar que va a haber bajas, miedos, malos ratos, mal humor, resistencia, resquemores y que todos, o casi todos, deberemos abandonar nuestra zona de confort, si queremos lograr los beneficios finales.
Esto último parte de dos principios fundamentales:
El primero, es que el cambio duele, ya que varias personas, en algunos lugares de la organización, no estarán felices o tendrán dificultades con el cambio, sin importar cuán lógico, beneficioso o de sentido común pueda ser éste.
El segundo, es que los beneficios netos que se obtienen de un cambio, rara vez se logran de inmediato y es muy probable que tomen más tiempo según la magnitud del mismo.
Ahora bien, esto puede parecer completamente obvio para todos ustedes, pero, si hablamos de proyectos, piensen en cuántos han trabajado en los que una expectativa básica era que no habría interrupciones en las operaciones derivadas de la implementación de los entregables del proyecto.
Y si hablamos de procesos y operaciones, cuantas veces se lanzaron a un cambio sin pensar que las cosas no podían seguir haciéndose como se hacían, y que iba a haber interrupciones constantes en la medida que el cambio avanzara, afectando el normal desenvolvimiento de la operación.
Tener esto en cuenta a la hora de pensar en un cambio es fundamental, tanto para fijar nuestras propias expectativas como para contratar o solicitar los servicios que sean necesarios.
Para poder trabajar en ello, por suerte, existe una batería de prácticas como:
Análisis de impacto (incluida la cadena posterior)
Definición de puntos clave de control
Objetivos SMART
Búsqueda y preparación de los adalides y referentes en la organización
Estrategia de comunicación
Charlas de feedback con el personal
… entre otras
Y todo esto basado en realidades y no en creencias.
Por eso, si están pensando en hacer un cambio que genere impacto en su organización, es un buen momento para que nos sentemos a charlarlo.
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