La priorización objetiva de proyectos es el "Santo Grial" de las prácticas de gestión de la cartera de proyectos.
Los tomadores de decisiones sueñan con un modelo único que se pueda utilizar para generar clasificaciones numéricas precisas para todas las solicitudes de proyectos, de modo que la evaluación del proyecto y la toma de decisiones se puedan convertir en cuestiones casi automáticas.
Por supuesto, esto es una quimera; en el mejor de los casos, un modelo de priorización es un intento de reducir parte de la subjetividad en torno a la evaluación de proyectos, pero nunca puede ser verdaderamente objetivo, ya que generalmente se basa en un conocimiento limitado o defectuoso sobre las solicitudes del proyecto en sí.
Esforzarse por lograr una clasificación de prioridades perfecta es menos importante que aplicar un conjunto coherente de prácticas para comprender la prioridad relativa, y cualquier otra cosa es una pérdida de tiempo y esfuerzo.
Una buena y práctica forma es determinar una serie de factores y el peso de los mismos en porcentaje, donde 100% será la suma de todos.
Si bien no son los únicos, algunos factores típicos que se pueden usar son:
Impacto en pesos (Ahorro, disminución de costos o ganancia que se obtiene con el resultado del proyecto)
Áreas o personas afectadas / involucradas (Personas y áreas que se tienen que ocupar del proyecto, Personas y áreas que reciben el impacto del problema que requiere generar el proyecto, Personas y áreas que recibirán los beneficios de la resultante del proyecto)
Oportunidad (¿Es el mejor momento para emprenderlo?, ¿Están dadas las condiciones para emprenderlo?)
Recursos necesarios (Recursos humanos, tecnológicos, económicos, financieros, de infraestructura, etc., que deben ser usados en el proyecto)
Urgencia (Existen fechas perentorias por contratos, normas legales que entran o salen de vigencia, ventanas de oportunidad, etc.)
La idea es que cada factor se vea comparativamente entre todos los proyectos a priorizar, y, dependiendo de los valores, llevarlos a una escala de 0 a 100, donde los numéricos se pueden hacer por regla de 3 simple, el mayor valor se transforma en un 100 y el resto se calcula contra este.
Una vez calculados o definidos todos los factores, aplicar el peso de cada factor para establecer el número final.
Es una forma simple de ser un poco más objetivo.
Por experiencia, hay incluso una forma de mejorar esto y es usando la técnica del póker planning adaptado, para aquellos factores que no tienen una respuesta numérica o que esta puede ser ambigua.
En esta técnica, se pone cada factor individual a valuar sobre la mesa, y los participantes de la reunión de priorización usando tarjetas numeradas con la secuencia de Fibonacci, votan todos a la vez con su opinión transformada en número.
La secuencia de Fibonacci es una serie de números donde cada uno es la suma de los dos anteriores (0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13…)
Los números más alejados entre sí, tendrán que exponer el por qué de su valuación, con lo cual se despejan dudas o se crean otras y se vuelve a hacer la votación.
Esto se repite hasta que solo haya dos números en la mesa y estos sean correlativos, con lo cual se puede calcular el valor del factor, en nuestra escala de 0 a 100, de la misma manera que con los factores numéricos puros, comparándolos entre si.
Nadie puede asegurar que esto sea la panacea, pero seguramente todos podremos coincidir que es una solución más racional que el instinto o el olfato, que además deja traza de las decisiones y que nos permite priorizar siempre de una manera única y consensuada.
De cualquier manera, no podemos obviar que tanto la oportunidad, como la urgencia pueden ser factores del tipo “pasa o no pasa”, aunque discutirlos utilizando la técnica de póker planning puede ser de gran ayuda para consensuar opiniones.
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