Los negocios o empresas familiares son los que generan mayor empleo en el mundo, y son los que, a mi juicio, resisten mejor los embates de las crisis dada su estabilidad basada en la emocionalidad que imbuye a sus integrantes, aunque son muy dañados por rencillas ocasionadas por la misma emocionalidad.
El hablar de empresas familiares nos puede dar la falsa idea de pequeñas organizaciones, pero esto no es correcto.
Muchas de las grandes empresas son familiares, pero no por grandes dejan de tener los problemas típicos de este tipo de compañías.
Se sabe a ciencia cierta que, como en toda empresa, la asociatividad trae fuertes beneficios.
Para las pequeñas, porque pueden crecer en escala y acceder a mercados, conocimientos y tecnología a los cuales no llegarían solos.
Para las grandes porque pueden generar una fuerte cadena de proveedores y socios de negocio.
Pero esto es difícil para algunos dueños de empresas familiares, y en particular, para aquellos marcados por la idiosincrasia del empresario latino.
Su desconfianza extrema, su poca o nula permeabilidad a las críticas y sugerencias, y su costumbre de priorizar la mirada para dentro de su negocio, lo llevan a no hablar de sus problemas con otros empresarios, no solo de los de gestión, sino también de aquellos problemas personales o familiares que afectan a su negocio, y lo aíslan muchas veces de estas posibilidades y beneficios.
Estas y otras muchas razones, hacen que las empresas familiares, tarde o temprano, se enfrenten con dilemas (Un dilema es un problema que puede resolverse mediante dos soluciones, ninguna de las cuales es completamente aceptable).
Normalmente los intereses empresarios y familiares colisionan produciendo un efecto devastador: nada de lo que se haga conformará a todas las partes y lo más probable es que se priorice el sentimiento a la necesidad.
Por ello, en una empresa familiar, todo lo que se pague con dinero resulta económico.
Sin embargo, la tarea de los consultores que ayudan a estas empresas, se torna difícil.
Hay que manejar el aspecto psicológico tanto como el lógico y/u operacional, y esto requiere de habilidades especiales, que exceden lo técnico o conceptual y que no todos los consultores organizacionales tienen.
Algo que es de mucha ayuda para la labor de los externos, es el sentido de trascendencia que tienen las empresas familiares, porque esto adquiere un carácter de finalidad que ha de cumplirse como "lo más importante", "lo esencial", y se convierte en el fundamento de la acción y el sentido de todo lo que se hace.
Fácil de entender y posible de usar como argumento para generar los cambios.
Aquí es donde aparecen fuertemente los líderes, generalmente elementos encumbrados de las familias componentes, quienes transmiten este sentido a todo el personal, especialmente el que juega en el doble rol de Gerente General y dueño.
En este punto es donde los asesores externos deben trabajar frecuentemente porque, aunque el balance muestre que la empresa está en buenas condiciones, el riesgo gerencial es crucial.
De suceder algo que genere una desvinculación de un mando alto, no se pierde un gerente, sino que se genera un problema familiar que usualmente trae muchas otras consecuencias.
Como ocurre a menudo en este tipo de empresas, el creador, o sus descendientes allí presentes, tienen una fuerte presencia e imparten un sesgo a la organización, por lo que son tanto líderes formales, como informales.
Otro punto importante a entender es que no importa cuán preparados estén desde lo académico sino como actúan o actuaron en el pasado.
En general, los grandes líderes tienen un relato muy bien armado, y es por esto que no lidera la persona sino el relato de la persona.
El pasado, es decir, lo que ocurrió efectivamente, tiene poca importancia, lo que importa es el recuerdo de lo que pasó y la forma que tienen de contarlo, y esto hace a la mística de la organización, y, de paso, crean una imagen idealizada de los eventos y sus actores.
Esto trae aparejado otro problema y es que, los gerentes profesionales externos, muchas veces colisionan con este tipo de liderazgos que se basan en mitos, se mueven más por impulsos que por racionalización y muchas veces esto les cuesta el puesto, independientemente de los buenos resultados que hayan producido.
Para evitar todos estos problemas, las empresas familiares deben tener un protocolo para accionar todo el tiempo, y normas de acción y comportamiento, conocidas y aceptadas por los miembros de las familias componentes.
Un buen protocolo fija límites, acciones, respuestas ante situaciones específicas, delegaciones, pautas, sucesiones, formas de ingreso, y todo aquello que pueda ser materia discutible.
Es aquí donde los asesores externos tenemos mucha tela para cortar, y donde las empresas familiares tienen oportunidades de mejora, estabilidad y futuro.
Solo falta animarse, abrir la cabeza y dejar de lado, aunque sea un poco, la desconfianza, para poder accionar sobre las cosas.
Si su empresa es una del tipo familiar: ¿Los altos mandos son parte de la familia?
¿Las discusiones de negocio terminan en rencillas familiares?
¿Las decisiones se toman desde los sentimientos y no desde la racionalidad?
Si tienen gerentes profesionales no familiares ¿Se desconfía de ellos cuando toman decisiones?
Si más de una respuesta es afirmativa, hay mucho en lo que podemos ayudar.